Γράφει ο

Βασίλειος Μπαλτάς

Αεροναυπηγός

Πρ. Διευθντής εργοστασίου ΤΑΤΑ – Sikorsky / India

(συναρμολόγησης ατράκτων ελικοπτέρου Sikorsky S-92)

Είναι γνωστό εκτιμούμε, πως μια ανύπαρκτη ή  αδύναμη αμυντική βιομηχανία περιορίζει την αμυντική ικανότητα μιας χώρας, και πέραν της αρνητικής οικονομικής διάστασης μιας τέτοιας κατάστασης, οδηγεί σταδιακά σε υποτέλεια και εξάρτηση. Όσοι υποστηρίζουν ότι η προμήθεια αμυντικού υλικού από τρίτους συνιστά λύση, ακόμα κι αν οι εξοπλισμοί είναι υπερσύγχρονοι θέτουν την χώρα σε θέση εξάρτησης και συναλλαγματικής αιμοραγίας.

Για αυτούς τους λόγους η αμυντική βιομηχανία κάθε χώρας, θεωρείται στρατηγικός τομέας της οικονομίας της και διαφυλλάσεται όπως γνωρίζουμε από τον ανταγωνισμό ακόμα και στα πλαίσια διεθνών συνθηκών εμπορίου.

Η συντριπτική πλειοψηφία άρθρων, αναλύσεων, εκθέσεων, απόψεων, γνωμών, κτλ επικεντρώνεται στην υστέρηση που παρατηρείται στο τεχνολογικό σκέλος των δικών μας μεγάλων κρατικών αμυντικών βιομηχανιών και το ελλειπές επιχειρησιακό έργο που παρέχουν στα μέσα του ΥΠΕΘΑ  και άλλων φορέων του δημοσίου.

Με βάση αυτό, περιορίζονται σε επισημάνσεις για αναποτελεσματικές πρακτικές των διοικήσεων ή σε γενικές αναφορές για απώλεια ευκαιριών που δεν αξιοποιήθηκαν ή σε κριτική για λανθασμένες πολιτικές της κεντρικής διοίκησης (κύριος μέτοχος) που δεν ευνοούν την πρόοδο των αμυντικών βιομηχανιών.

Πολλοί, προχωρούν σε συμβατές συγκρίσεις με αντίστοιχες βιομηχανίες άλλων χωρών με συγγενή χαρακτηριστικά και ανάγκες ή απειλές, που κατάφεραν και διαθέτουν σήμερα μια εύρωστη αμυντική βιομηχανική βάση που  καλύπτει σε μεγάλο βαθμό την αυτονομία στις αμυντικές ανάγκες τους και επιπρόσθετα  αναπτύσει τεχνολογία, παρέχει θέσεις εργασίας και συμβάλλει στο εμπορικό τους ισοζύγιο (εξαγωγές).

Λίγες ή έστω ελάχιστες, από τις αναφορές αυτές αναζητούν τις αιτίες στον τρόπο λειτουργίας και την μορφή επιχειρηματικότητας (modus operandi) των Ελληνικών κρατικών αμυντικών βιομηχανιών που συνιστούν την κρίσιμη μάζα της συνολικής εγχώριας αμυντικής βιομηχανικής βάσης.

Γενικά, είναι γνωστό, οι μεγάλες κρατικές αμυντικές βιομηχανίες συνιστούν επιχειρήσεις υψηλής εντάσεως κεφαλαίου, διαθέτουν μεγάλες εγκαταστάσεις, πανάκριβο σύγχρονο εξοπλισμό και τεχνικό προσωπικό υψηλής εξειδίκευσης.

Παρότι καταγράφουν μεγάλο κύκλο εργασιών εντούτοις λειτουργούν με μικρό (σχετικά) περιθώριο κέρδους, δραστηριοποιούνται στην εσωτερική, σχεδόν ‘’ ολιγοψωνιακή’’ αγορά  και καλούνται να ανταγωνιστούν στις περισσότερες περιπτώσεις, ξένες εταιρείες με μεγαλύτερη παράδοση και επιτυχίες στον κλάδο των τεχνολογιών άμυνας.

Η κατάσταση αυτή θα έπρεπε κατά την γνώμη μας διαχρονικά να τις καταστήσει πιο αποτελεσματικές, πιο ευέλικτες, περισσότερο ανθεκτικές και παραπάνω εύρωστες, κάτι που δυστυχώς δεν συνέβει και γι΄ αυτό, η ευθύνη επιμερίζεται στις διοικήσεις τους και ιδιαίτερα τους μέτοχους.

Κι αυτό γιατί, ποτέ μέχρι σήμερα δεν επιβλήθηκε στις τοποθετημένες από τους μετόχους διοικήσεις των μεγάλων κρατικών αμυντικών βιομηχανιών, να λειτουργήσουν (διοικήσουν) με κριτήρια ιδιωτικού τομέα. Σπάνια ζητείτο απ΄ αυτές, να εκπονήσουν και να εφαρμόσουν ένα πλαίσιο ρεαλιστικών και επιτεύξημων στόχων (SMART/ΚΡΙ) και στη συνέχεια απολογισμό των αποτελεσμάτων.

Ο έλεγχος των ενεργειών τους, η εξέταση των δαπανών τους και η απόδοση ευθυνών δεν έγινε ουδέποτε στη βάση των αρχών που έχει εκπονήσει ο ΟΟΣΑ, σχετικά με την εταιρική διακυβέρνηση κρατικών επιχειρήσεων, αλλά και αυτές που προβλέπει ο Ελληνικός κώδικας.

Αναγνωρίζουμε πως το ένα σκέλος της αποστολής των κρατικών αμυντικών βιομηχανιών είναι να υποστηρίζουν τα αμυντικά μέσα της χώρας και να βελτιώνουν την τεχνολογία στον τομέα αυτό ή έστω να συμβαδίζουν με τις τεχνολογικές εξελίξεις για να μεγιστοποιούν την αποτελεσματικότητα τους. 

Πέραν αυτού όμως, οι βιομηχανίες αυτές είναι και επιχειρήσεις και οφείλουν να λειτουργούν στοχεύοντας στην οικονομική αυτοδυναμία. Με τον τρόπο αυτό, δημιουργούν ευκαιρίες για βελτίωση των προϊόντων/υπηρεσιών που παρέχουν και εκκολάπτουν συνθήκες για ανάπτυξη, αυτοτέλεια και αποτελεσματική λειτουργία.

Για να συμβεί αυτό, πρέπει οι έχοντες την ευθύνη της διαχείρισής τους (management), να διακατέχονται από επιχειρηματικό πνεύμα, νοοτροπία εξωστρέφειας, να εφαρμόζουν αποτελεσματικές πρακτικές διαχείρισης των πόρων τους, να προσαρμόζονται έγκαιρα σε σύγχρονες μεθοδολογίες διοίκησης, να φροντίζουν ώστε να εξελίσσονται οργανωτικά και λειτουργικά .

Έτσι θα μπορούν να αξιοποιούν στο μέγιστο τα δυνατά τους σημεία, να διαβλέπουν και να επωφελούνται των ευκαιριών και τέλος να αντιλαμβάνονται έγκαιρα και να ελαχιστοποιούν τις απειλές.

Επιπρόσθετα, οι διοικούντες θα πρέπει να γνωρίζουν το επιχειρηματικό περιβάλλον της αμυντικής βιομηχανίας (το εσωτερικό και το διεθνές), θα πρέπει να ξέρουν καλά το πως λειτουργούν οι επιχειρήσεις των οποίων ηγούνται όχι μόνο για να μπορούν να ασκούν έλεγχο των ανώτερων στελεχών αλλά να είναι σε θέση να κατευθύνουν αυτούς και τους άλλους συντελεστές παραγωγής.

Πρέπει ακόμη, να έχουν την ικανότητα να μεταγγίζουν το όραμά τους στους συνεργάτες τους, να εμπνέουν και να δημιουργούν κίνητρα για υψηλές αποδόσεις των εργαζομένων οι οποίοι θα φέρουν τις επιτυχίες, να παρακινούν τα άλλα ενδιαφερόμενα μέρη για τον αναπτυξιακό τους στόχο αλλά κυρίως να εκπέμπουν ένα μήνυμα διασφάλισης μιας υγιούς και αξιόπιστης συνεργασίας σε πελάτες και προμηθευτές.

Διαχρονικά, αυτό που πέτυχαν κυρίως οι διοικήσεις των μεγάλων κρατικών βιομηχανιών της χώρας είναι να τις καταστήσουν αναποτελεσματικές. Έτσι, σήμερα σχεδόν όλες παρουσιάζουν αρνητική καθαρή θέση, αδυνατούν να δανειστούν και να επενδύσουν, έχουν δυσμενείς δείκτες επιχειρηματικότητας (ρευστότητα, αποδοτικότητα, κεφαλαιακής διάρθωσης, δραστηριότητας ) και γενικά είναι τρωτές στις επιχειρηματικές απειλές (ανταγωνισμό, brain drain, περικοπές αμυντικών δαπανών, συναλλαγματικό κίνδυνο, νέα φιλοσοφία απόκτησης & συντήρησης αμυντικών μέσων, κ.α.) και αδύναμες στην λειτουργία τους (δυσκίνητη οργάνωση, ασαφή επιχειρηματικό προσανατολισμό, συγκεχυμένο όραμα, κατακερματισμός ευθυνών, κ.α.).

Προκειμένου να δώσουμε ένα ‘’μέγεθος’’ στο να γίνουν κατανοητά τα παραπάνω, αναφέρουμε ένα απλό παράδειγμα για μια μεγάλη κρατική αμυντική βιομηχανία που δραστηριοποιείταις το χώρο της αεροναυτικής, των ηλεκτρονικών, των αεροκατασκευών και των συστηματων ασφάλειας (homeland security), την Ελληνική Αεροπορική Βιομηχανία. Στην εταιρεία αυτή στα τέλη της δεκαετίας το 2000 (2009 – 2010) ο δείκτης, ‘’έσοδο ανα εργαζόμενο’’ βρισκόταν λίγο κάτω από τα 80.000 €.  Ο επιχειρησιακός στρατηγικός τότε στόχος ήταν, στα επόμενα χρόνια να υπερβεί τις 100.000€ αρχικά και να πλησιάσει στο μέσο της επόμενης δεκαετίας ( 2015 / 2016) τις 200.000€.

Η τιμή αυτή (200.000€) εκλαμβάνεται ως αποδεκτή στη διεθνή αγορά για να θεωρείται μια βιομηχανία του κλάδου πως διαθέτει δυναμική ανάπτυξης και προόδου. Ατυχώς, στο τέλος της δεκαετίας (χρήση του 2018) ο δείκτης αυτός υποχώρησε στις 35.000€ !!! Και οι μόνοι που δεν φέρουν την ευθύνη ή για να μην είμαστε απόλυτοι, φέρουν την πιο μικρή ευθύνη,  είναι οι εργαζόμενοι αυτής της επιχείρησης.

Το παρακάτω διάγραμμα είναι ενδεικτικό για σύγκριση με παρεμφερείς επιχειρήσεις του κλάδου της αμυντικής βιομηχανίας.

Τι θα μπορούσε να δώσει μια διέξοδο στην κατάσταση αυτή αν αποφασιστεί να παραμείνουν κάτω από κρατικό έλεγχο;

Εκτιμησή μας είναι πως βασικό μέρος της δέσμης μέτρων που θα συνέβαλαν στην ορθολογική διαχείριση και αναστροφή της αρνητικής πορείας  των κρατικών αμυντικών βιομηχανιών είναι και τα παρακάτω.

1. Επιλογή διοίκησης τεχνοκρατών με πλήρη λειτουργική ανεξαρτησία, οι οποίοι,

– να γνωρίζουν την ‘’κουλτούρα’’ κάθε βιομηχανίας, να έχουν σαφές όραμα και ρεαλιστικό σχέδιο και προσανατολισμένοι στο αποτέλεσμα

– να γνωρίζουν το διεθνές περιβάλλον του κλάδου με επιχειρηματική εμπειρία, με συναφή παιδεία, τεκμηριωμένα να έχουν εφαρμόσει προηγούμενα αλλού σύγχρονες και καινοτόμες μεθοδολογίες διοίκησης

– να μπορούν να μεταδώσουν έμπρακτα  δείγματα αισιοδοξίας και ανύψωσης (αποκατάστασης) του ηθικού των συντελεστών εξυγίανσης (εργαζόμενοι, προμηθευτές, πελάτες, συνεργάτες, εποπτεύοντες φορείς,κτλ)

2. Εκπόνηση, χωρίς καθυστέρηση, επιχειρηματικού σχεδίου στη βάση της  στρατηγικής της ΕΕΣΥΠ και σφιχτό χρονοδιάγραμμα υλοποίησης, το οποίο θα εγκρίνει ο μέτοχος

3. Ρύθμιση του χρέους ώστε η κάθε διοίκηση απερίσπαστη να μπορεί να λειτουργήσει και ολοκληρώσει το επιχειρηματικό σχέδιο

4. αναδιοργάνωση με νέα λιτά και αποτελεσματικά οργανογράμματα επικεντρωμένα στην αξιοποίηση, ικανών και έμπειρων στελεχών, με συνεχή αξιολόγηση της προσφοράς τους (ΚΡΙ)

5. σφιχτή παρακολούθηση και ελέγχο της πορείας του κάθε επιχ. σχεδίου και 4μηνιαία αναφορά προόδου στον μέτοχο

6. ενδυνάμωση του εσωτερικού ελέγχου της κάθε εταιρείας με αυξημένες αρμοδιότητες και 2μηνιαία αναφορά αποτελεσμάτων προς την διοίκηση και τον μέτοχο

7. αποκατάσταση και δέσμευση τήρησης μιας νέας ειλικρινούς και αμοιβαία σεβαστής σχέσης ‘’πελάτη – προμηθευτή’’ με τον κατ’ εξοχήν κύριο πελάτη (ΥΕΘΑ) και τους άλλους, βασισμένη στις αρχές της επιχειρηματικότητας 

8. εντατικοποίηση των συνεργιών (synergies) και υπεργολαβιών (outsourcing) με μικρότερες εγχώριες επιχειρήσεις αμυντικής βιομηχανίας ώστε να εξελιχθούν οι μεγάλες αμυντικές βιομηχανίες σε πλατφόρμες εξέλιξης συνεργασιών με τους μεγάλους ‘’παίκτες’’ του κλάδου διεθνώς, στηριζόμενες σε δικά τους μέσα και δυνατότητες αλλά και υποστηριζόμενες από μια πληθώρα μικρότερων επιχειρήσεων της χώρας

9. αξιοποίηση των ευκαιριών που αναδύονται μέσω της EDA (European Defence Agency) και τα ερευνητικά προγράμματα της ΕΕ, για ανάληψη έργων και αύξηση του κύκλου εργασιών 

10. Βελτιώσεις και καινοτομίες στη βάση της ανταγωνιστικής σύγκρισης (benchmarking) με πετυχημένα διεθνώς μοντέλα επιχειρηματικότητας στο Λειτουργικό (οργνάνωση, εσωτ. κανονισμός, αξιοποίηση ανθρ. πόρων,κοινωνικοί εταίροι) Επιχειρηματικό (management by objectives, BSC/KPI, 5S, kaizen, daily programs review, κ.α.), Εμπορικό (εξωστρέφεια, αξιοποίηση ευκαιριών και περισσότερων ερευνητικών προγραμμάτων) και Οικονομικό πεδίο (περιορισμό περαιτέρω ελαστικών δαπανών , καλύτερη διαχείριση κεφαλαίου , εξορθολισμό αγορών υλικών, εισπράξεων και πληρωμών).

Ελπίζουμε, η νέα κυβέρνηση θα στραφεί προς τέτοιες κατευθύνσεις.

 

Ο Πάρις Καρβουνόπουλος είναι δημοσιογράφος από το 1986. Από το 1993 καλύπτει το ρεπορτάζ του ΥΠΕΘΑ. Εργάστηκε στον ΑΝΤΕΝΝΑ από το 1991 ως το 2015. Επικεφαλής της ιστοσελίδας Onalert.gr από το 2010 ως τον Ιανουάριο του 2016. Σήμερα είναι στρατιωτικός συντάκτης της Real News και συνεργάτης του Reuters . Επικεφαλής του Militaire.gr από τις 29 Φεβρουαρίου 2016