Γράφει ο
Δρ. Δημήτρης Λαμπόβας*
Μηχανικός Επιχειρησιακής Διοίκησης&
Βιομηχανικών Συστημάτων

Σήμερα, με το σύνθημα για «αλλαγή στο κράτος», που έδωσε ο πρωθυπουργός Κυριάκος Μητσοτάκης και ειδικότερα για επενδύσεις με στόχο την ανάπτυξη, είναι μια ευκαιρία και για τις δημόσιες επιχειρήσεις και οργανισμούς να πραγματοποιήσουν μια μετάβαση από την δημόσια νοοτροπία σε μια ιδιωτική νοοτροπία με απώτερο στόχο την ανάπτυξή τους.
Το μοντέλο «δημόσια επιχείρηση» δεν δούλεψε ποτέ, αντιθέτως δημιούργησε πολλά προβλήματα.

Όπως διάβασα πρόσφατα, η ΕΑΒ θα υπαχθεί σε άλλο υπουργείο από το Υπ. οικονομικών, που ανήκει τώρα. Το θέμα δεν είναι σε ποιο υπουργείο θα πάει, αλλά το πώς μπορεί να διοικηθεί σωστά αφήνοντας πίσω το παρελθόν. Το αεροπορικό υλικό είναι ένα ιδιαίτερο αντικείμενο και δεν λειτουργεί όπως μια κοινή επιχείρηση.
Θα αναφερθώ στην Ελληνική Αεροπορική Βιομηχανία, η οποία, μέχρι σήμερα, διοικείται σαν μια δημόσια υπηρεσία, χωρίς κανείς να λαμβάνει υπ’ όψιν το γεγονός ότι το δεύτερο συνθετικό της ονομασίας της είναι «ΑΝΩΝΥΜΗ ΕΤΑΙΡΕΙΑ», έτσι ώστε με την ανάπτυξή της, οι μεν σημερινοί υπάλληλοι, θα απολαμβάνουν ένα καλό περιβάλλον για εργασία και ευημερία αντί να έχουν το βλέμμα τους και το μυαλό τους το πώς θα φύγουν (αν και φεύγουν πολλοί νέοι).

Μέχρι σήμερα οι εξ ανατολών γείτονες αγοράζουν και προσπαθούν να αναπτύξουν τεχνολογία και έως ένα βαθμό τα έχουν καταφέρει με το να κάνουν 4 δις εξαγωγές οπλικών συστημάτων. Αντιθέτως εμείς φροντίζουμε να τις απαξιώνουμε! Αυτό που θα μπορούσα να πω είναι ότι εμείς δεν χρειάζεται να πάρουμε τεχνολογία όπως οι απέναντι γιατί την τεχνολογία την έχουμε στο μυαλό μας και το μόνο που χρειάζεται είναι να μάθουμε να συνεργαζόμαστε και να βάζουμε στόχους.

Δεν θα μιλήσω για τα αίτια που έφεραν την εταιρία στο σήμερα και συνεχίζουν να την φέρνουν σε δύσκολη θέση αλλά το πώς θα μπορέσει να ανορθωθεί και να αποτελέσει έναν πόλο έλξης ξένων επενδύσεων και ανάπτυξης.
Εισαγωγικά να αναφέρω ότι, ως γνωστόν, η Εταιρία δημιουργήθηκε το 1979 και με το σκεπτικό να μην έχει κέρδη, αλλά να εξυπηρετεί αποκλειστικά τις ένοπλες δυνάμεις και κατά κύριο λόγω την Πολεμική Αεροπορία. Αυτό το σκεπτικό, κατά την άποψή μου, είναι λανθασμένο, διότι την έχει οδηγήσει να λειτουργεί σαν μια υπηρεσία του δημοσίου, με όλες τις παθογένειες αυτού (και ίσως και χειρότερα) και κατά δεύτερον δεν νοείται ύπαρξη Εταιρίας (Α.Ε.) η οποία να μην αποβλέπει σε κέρδη έστω και 1 ευρώ.

Με την προϋπόθεση ότι η Εταιρία θα μπορούσε να ήταν καλύτερα οργανωμένη, θα μπορούσαμε να κάνουμε την παραδοχή ότι δεν έχουμε κέρδη άμεσα αλλά έμμεσα. Αυτό σημαίνει ότι θα μπορούσαμε να χρεώνουμε την Πολεμική Αεροπορία με λιγότερα χρήματα την εργατοώρα. Κάτι τέτοιο, θα είχε αντίκτυπο στην Π.Α. με το να δαπανά λιγότερα χρήματα και αξιοποιώντας τα περισσευούμενα για άλλους σκοπούς. Άρα και αυτό το σκεπτικό αποδίδει οφέλη όχι άμεσα αλλά έμμεσα.

Όσον αφορά τον Στρατηγικό και Επιχειρησιακό σχεδιασμό, θεωρώ ότι αυτά υπάρχουν μόνο στα χαρτιά. Κανένας από τους εργαζόμενους δεν γνωρίζει μέχρι σήμερα προς τα πού είναι προσανατολισμένη η Εταιρία και ενδεχομένως δεν το γνωρίζουν ούτε τα Στελέχη. Υπάρχει η γενικότερη αίσθηση ότι η Εταιρία προχωράει με την λογική του “βλέποντας και κάνοντας” κάτι που ασφαλώς πρέπει να εξαλειφθεί καθώς εγκυμονούνται κίνδυνοι να εκτροχιαστεί τελείως (να μην πω ότι έχει ήδη γίνει), με επώδυνα αποτελέσματα για όλους.

Για την αναδιάρθρωση της εταιρίας θα πρέπει να τοποθετηθεί ενας τεχνοκράτης που να θέλει την ανάπτυξή της και να τη λειτουργήσει όπως λειτουργούν ιδιωτικές εταιρίες στην ουσία και όχι σαν μια υπηρεσία του δημοσίου όπως γίνονταν μέχρι σήμερα, δηλ. διοικούμενη από αποστράτους ή από πολιτευτές που δεν εξελέγησαν! Δηλαδή κάποιος που να ξερει πώς να βάλει την παραγωγική μηχανή να πάρει μπροστά, και όχι να κοιτά διοικητικά πώς να λύσει το πρόβλημα της συσσώρευσης χρέους (η συσσώρευση χρέους μπορεί να απαλειφθεί με την μείωση του κόστους-σπατάλες από την μία πλευρά και με την αύξηση της παραγωγικότητας από την άλλη). Πολλοί επιστήμονες έχουν περάσει από τη θέση του διευθύνοντα, με μηδενικό όμως αποτέλεσμα.

Όπως έλεγε κάποιος γκουρού του μάνατζμεντ “δεν είναι τι γνώσεις έχεις αλλά το πώς μπορείς να εφαρμόσεις αυτά που γνωρίζεις”, κάτι που είναι δύσκολο. Επίσης αυτό που αναδεικνύεται από τις επιστημονικές έρευνες είναι ότι οι εταιρίες δεν διοικούνται πλέον με οικονομικούς όρους.

Εν συντομία θα αναφερθώ τι πρέπει να γίνει (θα επανέλθω το πώς μπορεί να γίνει).
Πρώτο μέλημα είναι η αναδιοργάνωση της εταιρίας (όχι η αλλαγή οργανογράμματος όπως γίνεται μέχρι σήμερα) με μείωση των λειτουργικών δαπανών, όπως μείωση όλων των ειδών σπατάλης, π.χ. τρία επίπεδα διοίκησης, αξιοποίηση του προσωπικού, αύξηση της παραγωγικότητας μέσω νέων σύγχρονων παραγωγικών συστημάτων κ.α.. (να αναφέρω ότι με δυο κινήσεις η εταιρία μπορεί να εξοικονομήσει το ποσό των 8-9 εκατομμυρίων ετησίως, κάτι που δεν γίνεται σήμερα). Έτσι θα δοθεί η ευκαιρία στην εταιρία να γνωρίσει τις δυνατότητές της και το κόστος της. Άρα θα γνωρίζει ποιες συνεργασίες θα έχει από το εσωτερικό η εξωτερικό, με ποιο κόστος και ποιο το τελικό όφελος (εδώ να τονίσω το σκεπτικό πολλών χρόνων να πάρω τεχνογνωσία και ας είμαι ζημιογόνος). Γνωρίζοντας τα παραπάνω μπορεί να μεταβεί στο δεύτερο βήμα.

Εδώ και πολλά χρόνια οι εταιρίες έχουν απομακρυνθεί από το καθεστώς των καθετοποιημένων παραγωγικών δομών τους και επικεντρώνονται σε ένα αντικείμενο (Core Business) ώστε να μπορούν να ανταγωνίζονται με καλύτερους όρους. Στην προκειμένη περίπτωση, η ΕΑΒ να είναι μόνο μια βιομηχανία Συντήρησης Αεροπορικού Υλικού σε στρατιωτικά και πολιτικά αεροσκάφη. Εναλλακτικά, θα μπορούσε να στραφεί μόνο σε κατασκευαστικά προγράμματα καθώς αυτό θα έδινε στην Εταιρία ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. Η πρότασή μου είναι να γίνουν και τα δύο με τον τρόπο που αναφέρω πιο κάτω.

Πιστεύω, ότι το όραμα της Εταιρίας (αλλά και άλλων Εταιριών όπως η ΕΛΒΟ, ΕΒΟ κ.τ.λ) θα ήταν να δημιουργηθούν πέριξ του εργοστασίου νέες επιχειρήσεις είτε θυγατρικές είτε σε σύμπραξη (ΣΔΙΤ) ή ακόμα και με ανεξάρτητες ιδιωτικές επιχειρήσεις. Αυτές θα είναι εξειδικευμένες σε ένα αντικείμενο προσφέροντας τις υπηρεσίες τους με χαμηλό κόστος.
Αυτό θα έχει σαν αποτέλεσμα να δουλέψουν πολλές παράπλευρες ειδικότητες (μηχανικοί, οικοδόμοι και τα σχετικά επαγγέλματα) για την δημιουργία νέων κτιρίων κοντά ή πέριξ του εργοστασίου ή ακόμα και ανακατασκευής πολλών εγκαταλειμμένων κτιρίων που μπορούν να αξιοποιηθούν, λόγω της οικονομικής κρίσης (βλέπε κτίριο Βιαμάξ).
Η δημιουργία των προαναφερόμενων εταιριών, θα έχει σαν αποτέλεσμα να δημιουργηθούν πολλές νέες θέσεις εργασίας με ειδικότητες όπως μηχανουργοί, ελασματουργοί, μηχανικοί αεροσκαφών, χημικοί, ηλεκτρολόγοι κ.λπ..

Οι περιφερειακές επιχειρήσεις θα είναι εξειδικευμένες σε ένα μόνο αντικείμενο προσφέροντας τις υπηρεσίες τους στην ΕΑΒ σε χαμηλό κόστος. Δηλαδή η ΕΑΒ θα είναι ο υπεργολάβος που θα φέρνει δραστηριότητες και θα τις μοιράζει. Αυτό μπορεί να επιτευχθεί λόγω του ότι ανήκει στις μεγάλες παγκοσμίου φήμης εταιρίες, με προσόν την ποιοτική δουλειά, κάτι που δεν αρκεί μόνο.

Από τις επιχειρήσεις αυτές, κάποιες θα μπορούσαν να λειτουργούν σαν εξειδικευμένα επισκευαστικά κέντρα, π.χ. επισκευή των θαλάμων καύσης των κινητήρων. Άλλες θα μπορούσαν να αναλάβουν μηχανουργικές εργασίες και κάποιες άλλες να αναλάβουν κατασκευαστικό έργο όπως την πόρτα αποσκευών του Φάλκον, την ράμπα του G222 (σημειωτέων ότι σήμερα τις φτιάχνει εργολάβος σε δικό μας χώρο).
Εδώ πρέπει να κάνουμε την διευκρίνιση ότι οι εργολάβοι θα είναι σε δικά τους κτίρια. Αυτό σημαίνει ότι θα απελευθερωνόταν παραγωγικός χώρος στις εγκαταστάσεις της ΕΑΒ για να μπει ένα νέο πρόγραμμα, π.χ. της AIRBUS, και να αυξηθεί έτσι η παραγωγική δυναμικότητα της επιχείρησης.

Ένα παράδειγμα ΣΔΙΤ θα ήταν να αξιοποιηθεί το κτήριο της Βιαμάξ 29.000 τμ για την μεταφορά του εργοστασίου κατασκευών, δηλαδή την συναρμολόγηση των απαρτίων, καθώς και νέων δυνατοτήτων, εννοώ ανάληψη νέων παραγγελιών από άλλες κατασκευαστικές εταιρίες. Έτσι γίνεται εκμετάλλευση ενός πλούτου της χώρας αλλά και ταυτόχρονα μακροχρόνια εισροή συναλλάγματος.

Η παραπάνω ενέργεια σημαίνει σε οικονομικούς όρους αυξημένα έσοδα για την εταιρεία, περισσότερο εργατικό δυναμικό, ανάπτυξη και ευημερία της εταιρείας και των ανθρώπων της.

Ένας άλλος στόχος θα μπορούσε να είναι η συνεργασία της ΕΑΒ με Νεοφυείς Εταιρίες οι οποίες ασχολούνται με διαστημικά προγράμματα, όπως γνωρίζω, στην Πάτρα, αλλά και με Εταιρίες που έχουν παρεμφερή δραστηριότητα σε σχέση με την ΕΑΒ για ανάπτυξη νέων προϊόντων η και παραγωγή προϊόντων από νεοφυείς επιχειρήσεις (για παράδειγμα, εταιρεία που έχει εκπονήσει μελέτη κατασκευής ελαφρού αεροσκάφους). Επίσης να γίνει και συνεργασία της εταιρίας με τα πανεπιστήμια για έρευνα με στόχο την ανάπτυξη της αμυντικής μας ικανότητας.

Όσον αφορά τον χαρακτήρα της Εταιρίας θεωρώ ότι θα πρέπει να μείνει στο Δημόσιο και να μην ιδιωτικοποιηθεί. Σε περίπτωση ιδιωτικοποίησης ο μοναδικός ζημιωμένος θα είναι το κράτος το οποίο θα είναι αναγκασμένο να πληρώνει πολλά για την συντήρηση των αεροσκαφών και πολλές φορές εκβιαζόμενος ως προς τις αυξήσεις των εργασιών και εργατοωρών. Υπάρχει επίσης το παράδειγμα προς αποφυγήν της ΕΛΒΟ και ιδιώτη που δεν πήρε δουλειές του δημοσίου και την εγκατέλειψε απ’ ότι έχω διαβάσει. Επίσης, θα ήταν λάθος να πουληθεί μόνο μια δραστηριότητα της εταιρίας, διότι με την πώληση η εταιρία θα πάρει εφάπαξ χρήματα και τίποτα άλλο, ενώ εάν κάνει σύμπραξη της δραστηριότητας με μειοψηφικό πακέτο μετοχών θα έχει για πάντα μια εισροή χρημάτων από τα κέρδη της νέας εταιρίας και θα είναι εγγυητής νέων δραστηριοτήτων με το όνομα της ΕΑΒ Α.Ε.
Κατ’ επέκταση όλα τα πτητικά μέσα, ακόμα και της αεροπορίας στρατού θα πρέπει να συντηρούνται από την ΕΑΒ. Με την δημιουργία των περιφερειακών επιχειρήσεων θα υπάρχει μια ισορροπία και ανάπτυξη των συνεργασιών και αποσυμφόρηση ιδιωτικοποίησής της.
Λίγο πιο αναλυτικά, να γίνει μια σωστή αναδιοργάνωση, (Business Process Reengineering) με αλλαγές σε όλα τα επίπεδα. Π.χ. τρία επίπεδα διοίκησης, νέα παραγωγικά συστήματα, σπατάλες κ.α..

Συνήθως οι εταιρείες σε στρατηγικό επίπεδο, στοχεύουν στο να πετύχουν κάποια από τα κάτωθι: Cost, Delivery lead time, Quality, Delivery reliability, Range of product choice and Flexibility.

Σε στρατηγικό επίπεδο η εταιρία μας, θα πρέπει να βάλει στόχο την μείωση του κόστους (Cost), (Quality) και του χρόνου κατασκευής/επισκευής ( Delivery Lead Time).
Φυσικά ένα σύστημα δεν μπορεί να είναι κατά 100% τέλειο, σε αυτό θα έρθει να συντελέσει η φιλοσοφία των συνεχιζόμενων βελτιώσεων (continuous improvement). Η παραγωγή δεν είναι τίποτα άλλο από ένα ταξίδι προς την τελειότητα η οποία ποτέ δεν έχει τέλος. Αυτό θα μας δώσει την πολυπόθητη ανταγωνιστικότητα μέσω της ελάττωσης του κόστους αλλά και της αξιοπιστίας των παραδόσεων.

Ένας πολύτιμος πόρος της επιχείρησης, εκτός από τις εγκαταστάσεις και τα μηχανήματα, είναι το προσωπικό.

Το τεχνικό προσωπικό πιστεύω ότι είναι το καλύτερο στον κόσμο από άποψη εκπαίδευσης αλλά και εμπειρίας. Δυστυχώς, με την πολιτική που ακολουθήθηκε η γνώση και η εμπειρία των τεχνικών έφυγε μαζί τους. Θα πρέπει να κάνουμε τις ενέργειες εκείνες ώστε να έρθει πίσω το πολύτιμο κεφάλαιο που έφυγε. Τη γνώση κανείς δεν την πρόσεξε (γιατί δεν φαίνεται) και είναι ένα τεράστιο κεφάλαιο που χάθηκε.

Σε αυτό το σημείο να αναφέρω ότι ένα από τα λάθη που κάνουν οι επιχειρήσεις είναι να κάνουν μείωση των μισθών νομίζοντας ότι έτσι θα γίνουν πιο ανταγωνιστικές. Αυτό είναι ένα προσωρινό μέτρο που δεν θα έχει αντίκρισμα αλλά μακροπρόθεσμα θα έχει επιπτώσεις, όπως φαίνεται σήμερα. Για τον λόγο αυτό θα πρέπει η Εταιρία να επιστρέψει στο παλιό μισθολόγιο και να αποκατασταθεί η αδικία που έφερε την τοποθέτησή της στο ενιαίο μισθολόγιο, κάνοντάς την όχι ελκυστική, κάτι που φαίνεται στις προσλήψεις (αν δεν κάνω λάθος πρόσφατα για 90 θέσεις, 170 υποψηφιότητες που παλαιότερα ήταν χιλιάδες). Δεν μπορεί τεχνικός, με συνεχείς πιστοποιήσεις, να δουλεύει σε 5 μέτρα ύψος με κίνδυνο να υποστεί πτώση, συν τις συνθήκες εργασίας π.χ. χημικά, κρύο κ.α. και να παίρνει τα ίδια χρήματα με κάποιον που δουλεύει σε γραφείο σε υπουργείο. (χωρίς να απαξιώνω τη δουλειά κανενός).

Η αποδοτικότητα των συναδέλφων τεχνικών θα αυξηθεί με την δημιουργία νέων παραγωγικών συστημάτων όπως λιτά συστήματα παραγωγής (LEAN PRODUCTION) τα οποία θα φέρουν την επιχείρηση σε πολύ καλή θέση ανταγωνιστικότητας μεταβάλλοντάς την σε LEAN ENTERPRISE. Με αυτό τον τρόπο το μισθολόγιο θα βγαίνει για την πληρωμή των εργαζομένων, που σήμερα δύσκολα βγαίνει, αλλά και με μειωμένη χρηματοδότηση από το κράτος, όχι για μισθούς, όπως σήμερα, αλλά για επενδύσεις. Με την εφαρμογή αυτών, μέσα από την αναδιοργάνωση, θα μας δοθεί η ευκαιρία να δούμε στην πράξη πόσα τελικά άτομα χρειαζόμαστε για την παραγωγική μας μηχανή αλλά και πώς θα γίνει η αξιοποίηση των υπαρχόντων.

Επίσης να αποκατασταθεί και η αξιοκρατία μέσα στην επιχείρηση. Κλείνοντας να τονίσω ότι η εταιρία, για να ξεφύγει από το τέλμα που βρίσκεται σήμερα, θέλει πολύ χρόνο και κόπο και καλή στρατηγική.

*Μέλος Εθνικού Μητρώου Επιτελικών Στελεχών Δημόσιας Διοίκησης
Μέλος Τομέα: Μητρώου πολιτικών Στελεχών ΝΔ,
Άμυνας, Δημόσιας Διοίκησης

Ο Πάρις Καρβουνόπουλος είναι δημοσιογράφος από το 1986. Από το 1993 καλύπτει το ρεπορτάζ του ΥΠΕΘΑ. Εργάστηκε στον ΑΝΤΕΝΝΑ από το 1991 ως το 2015. Επικεφαλής της ιστοσελίδας Onalert.gr από το 2010 ως τον Ιανουάριο του 2016. Σήμερα είναι στρατιωτικός συντάκτης της Real News και συνεργάτης του Reuters . Επικεφαλής του Militaire.gr από τις 29 Φεβρουαρίου 2016